Din volumul
ARTA DE A GÂNDI LIMPEDE
de Rolf Dobelli
Editura Baroque Books&Arts

Rolf Dobelli s-a nascut în 1966, la Lucerna, Elvetia. Este scriitor, romancier si om de afaceri. A obtinut un MBA si un doctorat în filozofia economiei la Universitatea St Gallen. Este cofondator al getAbstract, cel mai mare furnizor de rezumate de carte din lume.

Detalii carte aici:
http://baroquebooks.ro/colectii/savoir-vivre/169-arta-de-a-gandi-limpede

20

NU JUDECA NICIODATĂ O DECIZIE DUPĂ REZULTATUL EI

Distorsiunea rezultatului

O ipoteză scurtă: să presupunem că un milion de maimuţe joacă pe piaţa bursieră. Cumpără şi vând acţiuni în neştire şi, desigur, complet la întâmplare. Ce se întâmplă? După o săptămână, cam jumătate dintre maimuţe vor fi ie­şit în profit, iar restul, în pierdere. Cele care au făcut profit sunt păstrate; pe celelalte le trimiteţi acasă, în a doua săptă­mână, jumătate dintre cele rămase au rezultate bune, cea­laltă jumătate nu, şi pleacă acasă. Şi aşa mai departe. După zece săptămâni veţi mai avea cam o mie de maimuţe - cele care şi-au investit banii întotdeauna bine. După douăzeci de săptămâni a mai rămas o singură maimuţă; aceasta a ales de fiecare dată, fără nicio excepţie, acţiunile potrivite şi acum este milionară. S-o numim maimuţa de succes.

Cum reacţionează reprezentanţii presei? Se reped asupra animalului şi-l studiază pentru a-i desluşi „principiile succesului". Şi găsesc câteva. Poate că maimuţa cu pricina mănâncă mai multe banane decât celelalte. Poate că stă într-un alt colţ al cuştii. Sau poate că se plimbă de colo-colo printre ramurile copacilor, ori face pauze îndelungi, de cugetare, în timp ce se purică. Trebuie să aibă ea o reţetă a succesului, nu-i aşa? La urma urmei, cum altfel ar putea lucra atât de strălucit? Nicio greşeală timp de douăzeci de săptămâni - şi unde mai pui că-i doar o maimuţă! Imposibil!

Povestea de mai sus ilustrează distorsiunea rezultatului: tindem să evaluăm deciziile în funcţie de rezultate, nu pe baza unui proces decizional - o aberaţie cunoscută şi ca eroarea istoricului. Un exemplu clasic este atacul japonez de la Pearl Harbor. Ar fi trebuit evacuată baza militară ameri­cană, sau nu? Privind retrospectiv, da, desigur, fiindcă exis­tau numeroase indicii că un atac era iminent, însă semnele sunt atât de clare numai atunci când privim înapoi în timp. La momentul respectiv, în 1941, existau o sumedenie de semnale contradictorii. Unele sugerau un atac, altele nu. Pentru a evalua calitatea unei decizii, trebuie să ne bazăm pe informaţiile disponibile la momentul respectiv, lăsând la o parte tot ce am aflat ulterior (mai cu seamă că atacul s-a produs, într-adevăr).

Un alt experiment: trebuie să evaluaţi activitatea depusă de trei medici specializaţi în chirurgie cardiacă, în acest scop, îi cereţi fiecăruia să realizeze o operaţie dificilă de cinci ori. în decursul anilor, probabilitatea de deces în urma unei asemenea proceduri a fost stabilită la 20%. După intervenţiile chirurgului A, niciun pacient nu moare. Chirurgului B îi răposează un bolnav. Lui C îi decedează doi. Cum evaluaţi performanţele celor trei medici? Dacă gândiţi la fel ca majoritatea oamenilor, decideţi că A e cel mai bun, C e cel mai slab, iar B se află la mijloc. Şi aşa aţi căzut victimă distorsiunii rezultatului. Puteţi ghici şi sin­gur de ce: eşantioanele folosite sunt prea mici şi, în conse­cinţă, rezultatele sunt irelevante. Un chirurg nu poate fi cu adevărat evaluat decât dacă ştim câte ceva despre domeniu] lui de activitate şi dacă monitorizăm cu atenţie pregătirile şi modul de execuţie a intervenţiei. Altfel spus, evaluăm procesul, nu rezultatul. Sau putem folosi un eşantion mai larg, dacă există suficienţi pacienţi care necesită operaţia respectivă - o sută sau o mie. Deocamdată este bine să ştim doar că, în medie, şansa ca nimeni să nu moară este de 33%, probabilitatea ca un pacient să sucombe atinge 41%, iar riscul ca doi să decedeze se cifrează la 20%. Aceste procente sunt rezultatul unui simplu calcul probabilistic. De remarcat este diferenţa substanţială între probabilită­ţile privind zero şi respectiv două decese. A-i evalua pe cei trei chirurgi exclusiv pe baza rezultatelor obţinute ar fi nu doar neglijent, ci şi lipsit de etică.

În concluzie: nu judecaţi niciodată o decizie doar în funcţie de rezultatele ei, mai ales dacă întâmplarea sau „factorii externi" deţin un rol în proces. Un rezultat slab nu indică întotdeauna o decizie proastă, şi nici invers. Aşa că, în loc să vă daţi palme din cauza unei decizii greşite sau să vă aplaudaţi singur pentru una care, poate, a dat roade bune dintr-o simplă întâmplare, amintiţi-vă de ce anume aţi ales aşa cum aţi făcut-o. Motivele au fost unele raţionale şi logice? Dacă da, rămâneţi fidel metodei, chiar dacă n-aţi avut noroc de prima dată.

25

CALAMITATEA CONFORMISMULUI

Gândirea de grup

Vi s-a întâmplat vreodată, la o şedinţă, să vă mănânce limba să spuneţi ceva şi totuşi să nu deschideţi gura? Sunt convins că da. Aşa că staţi liniştit, nu scoateţi un cuvânt şi acceptaţi tacit toate propunerile. La urma urmei, doar nu vreţi să fiţi (eternul) Gică-contra. în plus, poate că nu ştiţi 100% de ce aveţi altă părere, în vreme ce toţi ceilalţi sunt de acord... şi în niciun caz nu sunt proşti. Şi vă ţineţi gura încă o zi. Când toată lumea gândeşte şi acţionează aşa, gândirea de grup se manifestă în toată puterea ei: o echipă de oameni inteligenţi adoptă decizii nesăbuite fiindcă fie­care membru îşi aliniază opiniile la presupusul consens. Astfel trec moţiuni pe care fiecare participant individual le-ar fi respins în lipsa presiunii din partea celorlalţi. Gândirea de grup este o ramură specială a argumentului ^social, o eroare pe care am discutat-o în capitolul 4.

In martie 1960, Serviciile Secrete ale SUA au început Mobilizarea exilaţilor cubanezi anticomunişti, majoritatea rezidenţi în Miami, pentru a-i folosi împotriva regimului Castro. în ianuarie 1961, la două zile după preluarea man­datului de preşedinte, J.F. Kennedy a fost informat despre planul secret de invadare a Cubei. Trei luni mai târziu, la Casa Albă a avut loc o întrunire în cursul căreia Kennedy şi consilierii săi au votat în unanimitate în favoarea inva­ziei. Pe 17 aprilie 1961, o brigadă formată din l 400 de cubanezi exilaţi a debarcat în Golful Porcilor, pe ţărmul sudic al Cubei, susţinută de Marina americană, de Forţele Aeriene si de CIA. Misiunea lor era aceea de răsturnare de la putere a regimului Castro. Dar nimic nu a decurs aşa cum fusese planificat. In prima zi nicio navă de aprovizio­nare nu a ajuns la ţărm. Aviaţia cubaneză le-a scufundat pe primele două, iar celelalte două au virat imediat şi au pornit rapid înapoi spre SUA. A doua zi, armata lui Castro a încercuit brigada americană. In a treia, cei l 200 de supravieţuitori au fost luaţi prizonieri şi trimişi în închi­sorile militare. Invazia americană din Golful Porcilor este considerată unul dintre cele mai răsunătoare eşecuri ale politicii externe a SUA. Este uluitor faptul că un aseme­nea plan absurd a fost aprobat şi, mai mult decât atât, pus în aplicare. Toate supoziţiile care susţineau invazia au fost eronate. De exemplu, echipa preşedintelui Kennedy a subestimat în cel mai înalt grad capacitatea forţelor aeriene cubaneze. De asemenea, s-a considerat că, în caz de urgenţă, brigada s-ar fi putut ascunde în Munţii Escambray, ducând de acolo un război de gherilă împo­triva lui Castro. O simplă privire asupra hărţii arată că munţii se aflau la peste 150 de kilometri distanţă de Golful Porcilor, între ele întinzându-se mlaştini de netre­cut. Şi totuşi, Kennedy şi consilierii săi au fost unii dintre cei mai inteligenţi oameni aflaţi vreodată în fruntea administraţiei americane. Ce anume a decurs greşit între ianuarie si aprilie 1961?

Profesorul de psihologie Irving Janis a studiat multe eşecuri şi a conchis că toate respectă un tipar comun: mem­brii unui grup strâns cultivă spiritul de echipă clădind (in­conştient) iluzii. Una dintre aceste fantezii este credinţa în invincibilitate: „Dacă şi liderul (în cazul nostru, Kennedy) şi grupul sunt convinşi că planul va funcţiona, norocul va fi de partea noastră." Pe locul al doilea vine iluzia unanimită­ţii: dacă toţi ceilalţi au aceeaşi opinie, orice dezacord va fi privit ca greşit. Nimeni nu vrea să fie negativistul care dis­truge unitatea grupului, în ultimul rând, fiecare individ este bucuros să facă parte din grup. Exprimarea unor re­zerve ar putea echivala cu excluderea din el, iar în trecutul speciei umane, o asemenea soartă însemna moartea; de aici derivă şi nevoia noastră de a rămâne în graţiile grupului.

Lumea afacerilor nu este străină de gândirea de grup. Un exemplu în acest sens este soarta reputatei companii aeriene Swissair, în cadrul căreia un grup de consultanţi bine plătiţi, împreună cu fostul director executiv şi animaţi de euforia succeselor anterioare, au conceput o strategie de extindere foarte riscantă (care includea şi achiziţionarea câtorva linii aeriene europene), în cadrul echipei s-a mani­festat un consens atât de puternic, încât chiar şi cele mai raţionale obiecţii au rămas nerostite, ceea ce a dus la închi­derea companiei în 2001.

Dacă veţi face vreodată parte dintr-un grup strâns unit, trebuie să vă exprimaţi părerile, chiar dacă restul membri­lor nu agreează acest lucru. Contestaţi presupoziţiile ta­cite, chiar dacă riscaţi alungarea din cuibul călduţ. Şi dacă dumneavoastră conduceţi grupul, numiţi un avocat al dia­volului. Persoana în cauză nu va fi cel mai îndrăgit membru al echipei, dar s-ar putea să fie cel mai important.

33

DE CE SUNT LENESE ECHIPELE ?

Trândăveala socială

În 1913, studiind performanţele cailor, Maximilian Ringelmann, un inginer francez, a ajuns la concluzia că forţa a două animale care trag o căruţă nu este egală cu de două ori forţa unuia singur. Surprins de acest rezultat, el şi-a extins cercetările asupra oamenilor. A cerut unui grup de bărbaţi să tragă o frânghie şi a măsurat forţa aplicată de fiecare dintre ei. în medie, dacă doi oameni trăgeau împreună, fiecare investea în activitate doar 93% din forţa proprie; dacă trăgeau trei persoane, valoarea scădea la 85%, iar cu opt persoane se ajungea doar la 49%.

Ştiinţa numeşte acest fenomen trândăveala socială. El se manifestă atunci când performanţa individuală nu este vizibilă în mod direct, ci se contopeşte cu efortul de grup.

Trândăveala socială se înregistrează în rândul canotorilor, dar nu în cursele de ştafetă, fiindcă aici contribuţiile individuale sunt uşor de identificat. Comportamentul este unul raţional: de ce să-ţi investeşti întreaga energie, cândşi numai jumătate este suficientă - mai ales când această mică scurtcircuitare trece neremarcată? Simplu spus, trân-dăveala socială este o formă de trişare de care cu toţii ne facem vinovaţi, chiar dacă se manifestă inconştient, aşa cum s-a întâmplat în cazul cailor lui Ringelmann.

Când oamenii lucrează împreună, performanţele indi­viduale scad. Nimic surprinzător aici. De remarcat este însă faptul că efortul fiecăruia continuă să fie mai mare decât zero. Dar ce anume ne împiedică să ne oprim complet şi să-i lăsăm pe ceilalţi să facă toată treaba? Consecinţele. Performanţa zero ar fi observată şi ar atrage după ea o pedeapsă - de pildă, excluderea din grup sau umilirea. Graţie evoluţiei, ne-am dezvoltat diverse simţuri fine, printre care şi pe acela care ne spune câtă „lenevie" este acceptabilă şi cum s-o recunoaştem la ceilalţi.

Trândăveala socială nu se manifestă doar în privinţa performanţelor de ordin fizic. Şi în plan mental tindem să tândălim. La şedinţe, de exemplu, cu cât grupul este mai mare, cu atât mai anemică devine participarea individu­ală. Dar la întrunirea unui anumit număr de participanţi, performanţa fiecăruia atinge un platou; deja nu mai con­tează că sunt prezente 20 de persoane sau 100, fiindcă s-a ajuns la inerţia maximă.

Rămâne însă o întrebare: cine a lansat mult-lăudata idee că la nivel de echipă realizările sunt mai mari decât la nivel individual? Poate că japonezii. Cu treizeci de ani în urmă, ei au inundat piaţa globală cu produsele lor. Econo­miştii au examinat miracolul industrial mai îndeaproape si au constatat că fabricile nipone erau organizate pe echipe de lucru. Modelul a fost copiat, cu rezultate amestecate. Ceea ce a funcţionat foarte bine în Japonia nu a dat ace­leaşi rezultate în America şi în Europa - probabil fiindcă niponii se dedau rareori la trândăveală socială, în Occident, echipele funcţionează mai bine numai dacă sunt mici şi formate din personal specializat şi divers. E uşor de înţe­les de ce: fiindcă în cadrul unor asemenea grupuri, performanţele individuale ale fiecărui specialist pot fi identificate rapid.

Trândăveala socială are implicaţii interesante, în gru­puri, tindem să stăm cu un pas în spate nu doar în termeni de participare, ci şi ca responsabilitate. Nimeni nu vrea să primească săpuneala pentru greşelile sau deciziile eronate ale întregii echipe. Un exemplu evident este acuzarea naziştilor în cadrul procesului de la Niirnberg sau, ca să luăm un caz mai puţin controversat, orice echipă manage­rială. Ne ascundem în spatele deciziilor de grup. Termenul tehnic pentru acest comportament este difuzarea responsabi­lităţii. Din acelaşi motiv, echipele tind să-şi asume riscuri mai mari decât ar face-o membrii individuali. Fiecare par­ticipant îşi spune că nu el va fi singurul învinovăţit dacă lucrurile nu merg bine. Efectul se numeşte subterfugiu riscant şi este periculos mai cu seamă în rândul strategilor de la nivelul companiilor şi al fondurilor de pensii, unde sunt în joc sume exorbitante, dar şi în departamentele de apărare, când se pune problema ca un grup să decidă pro sau contra folosirii armelor nucleare.

In concluzie: când sunt parte a unui grup, oamenii se comportă diferit decât arunci când acţionează singuri (altfel nu ar mai exista grupuri). Dezavantajele echipelor pot fi reduse dacă performanţele individuale sunt cât mai vizibile. Trăiască deci meritocraţia! Trăiască societatea bazată pe performanţe!